Case 01: BMW
Offen für Veränderung
Innovation hat Tradition bei der BMW Group. Knut Mayser arbeitet seit 30 Jahren für den Automobilhersteller, ist heute Leiter des Innovationsmanagements. Er erklärt: Das Selbstverständnis des Autobauers hat sich in den vergangenen Jahren radikal geändert – und damit auch der Ansatz, wie BMW neue Produkte entwickelt.
Der neue Oberklasse-BMW „i7“ kann mit vielen klassischen Leistungskennzahlen punkten. Die Elektro-Limousine schafft eine Reichweite von 625 Kilometern, ihre 544 PS beschleunigen sie in 4,7 Sekunden auf 100 km/h. Der wahre Star aber ist der „Theatre Screen“. Steuern die Heck-Passagiere ihn an, gleitet der 31,3-Zoll-Touchscreen aus dem Dachhimmel, mit 8K-Auflösung und Anschluss an Streaming-Dienste. Die Beleuchtung dimmt ein wenig herunter, man soll sich fühlen wie im Kino.
Knut Mayser
Leiter des BMW-Innovationsmanagements
„Früher wären wir auf so etwas nicht gekommen“, sagt Knut Mayser, Leiter des BMW-Innovationsmanagements. Entwickelt hat die Idee eine Projektgruppe, in der neben Display-Experten auch Software-Entwickler und Karosseriespezialisten saßen.
Das Innovationsteam fragte sich: Wie können wir das Entertainment-Erlebnis im Auto verbessern? Sie interviewten einen Fachmann, der in den Shops von Luxusmode-Hersteller Louis Vuitton die Beleuchtung gestaltet. Und sie besuchten die Hamburger Elbphilharmonie, um zu studieren, wie man eine Inneneinrichtung bis hin zu den Möbeln voll auf den Musikgenuss hin ausrichtet.
Knut Mayser ist seit 30 Jahren bei BMW. In dieser Zeit hat sich das Innovationsmanagement grundlegend gewandelt. Zu seiner Anfangszeit im Unternehmen beobachtete er noch, wie Techniker – vereinfacht gesagt – etwas erfanden und danach überlegten, was man damit in künftigen Autos anstellen könnte. Vor gut 20 Jahren entstand bei BMW dann das „System Engineering“. Man legte zuerst Ziele fest, etwa für Luftwiderstand, Verbrauch oder Drehmoment, und ließ die verschiedenen Spezialisten anschließend die nötigen Komponenten so entwickeln, dass sie die gewünschten Werte erreichten.
Heute schauen die Entwickler zuallererst auf die Lebenswelt, die Erfahrungen und Bedürfnisse ihrer Kunden, wenn sie den Innovationsprozess beginnen. Der Grund: Die Digitalisierung hat radikal die Art verändert, wie Kunden mit Autos umgehen und das Fahrerlebnis wahrnehmen. Vor zwei Jahren strukturierte der Autobauer sein Innovationsmanagement daher vollständig um.
Die Mitarbeiter sprechen von sich nun als „Kundenerlebnisgestalter“. Acht sogenannte „Tech Offices“ in aller Welt melden regelmäßig neue Techniktrends an die Zentrale. Zudem gibt es eine „Startup Garage“, die junge, innovative Unternehmen unterstützt. Die „Crowd Innovation“-Plattform fragt regelmäßig die Ideen von Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden ab. Mayser und seine Kollegen nutzen außerdem Methoden wie Design Thinking und testen neue Konzepte mit „Lead-Usern“, das sind Nutzer, die in ihren Bedürfnissen anspruchsvoller und zukunftsorientierter sind als die meisten anderen User. „Wir arbeiten heraus, welche Erlebnisse wir Kunden ermöglichen wollen“, beschreibt Mayser das neue Vorgehen. „Dann erst entwickeln wir ganz gezielt die technische Lösung dafür.“
Case 02: EnBW
Inkubator für neue Geschäftsideen
Die EnBW Energie Baden-Württemberg AG ist mit 24.000 Mitarbeitern und 5,5 Millionen Kunden eines der großen Energieunternehmen Deutschlands. Ihr Bereich EnBW Innovation wurde bereits mehrfach ausgezeichnet. 2022 konnte man den ersten Platz in der Kategorie „Venture Building“ beim Digital Lab Award des Wirtschaftsmagazins Capital belegen.
Auch das Start-up Parconomy, gegründet von drei ehemaligen EnBW-Managern, ist in der Innovationseinheit der EnBW entstanden. Der Plan: Kommunen zu helfen, ihre Parkhäuser und Parkplätze digital zu verwalten. Dafür tüftelte man so lange an der neuen Geschäftsidee, bis sie als Ausgründung eigenständig am Markt starten konnte. Nach dem gleichen Prinzip hat EnBW bereits rund ein Dutzend Start-ups gegründet – und das in hohem Tempo. Von der ersten Idee bis zur Gründung eines neuen Unternehmens vergehen im Schnitt nur neun Monate.
Christine Wienhold
Leiterin Transformation und Integration bei EnBW Innovation
Das Ziel: ein ganzes Ökosystem von Start-ups und Projekten schaffen, die Bewegung in den Energiemarkt bringen und so für mehr Innovationen für die Energiewende sorgen. Davon soll dann auch der Energiekonzern selbst profitieren. Denn: „EnBW ist längst mehr als ein klassischer Energieversorger.
Wir haben uns zum zuverlässigen Infrastrukturpartner in unseren bestehenden Geschäftsfeldern, aber auch in Wachstumsfeldern abseits der Energie entwickelt“, sagt Christine Wienhold, Leiterin Transformation und Integration bei EnBW Innovation.
Als der Energieversorger seine Innovationseinheit im Jahr 2014 gründete, stand wie bei vielen solcher „Innovation-Hubs“ zunächst der Aufbau einer unternehmensweiten Innovationskultur im Vordergrund. Es sollte vor allem ein Experimentierraum für die eigenen Mitarbeitenden geschaffen werden, die dort im Austausch mit Start-ups und anderen externen Partnern neue Ideen entwickeln konnten. Doch schnell stand fest, dass die hauseigene Innovationseinheit mehr leisten könnte. Inzwischen setzt man sich bei EnBW Innovation ehrgeizige kommerzielle Ziele: Im Jahr 2030 soll das Start-up-Portfolio des Konzerns einen Wert von mehreren hundert Millionen Euro aufweisen.
Um dieses Ziel zu erreichen, hat sich die Innovationseinheit in den vergangenen Jahren auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle im Energiesektor, aber auch in anderen Bereichen der urbanen Infrastruktur und Mobilität spezialisiert. Denn im Zuge der Digitalisierung wachsen die verschiedenen Infrastrukturbereiche immer stärker zusammen.
Im Mai 2022 hat EnBW zudem einen Teil von sich selbst ausgegründet: die EnPulse Ventures GmbH. Die 100-prozentige Tochter ist nun für das frühphasige Innovationsgeschäft des Konzerns verantwortlich – vom Zeitpunkt der ersten Idee über die Entwicklung und Verprobung des Geschäftsmodells bis hin zur Gründung marktreifer Jungunternehmen. „Neue Geschäftsideen können außerhalb noch schneller entstehen, leichter verprobt werden und sie entwickeln sich meist besser“, erklärt Wienhold den Schritt, „denn sie starten von Anfang an in einem für sie idealen Umfeld.“ Auch ein sogenannter „Exit“ – also das Einstellen oder der Verkauf eines neuen Geschäftsmodells – ist für beide Seiten in der neuen Rechtsform leichter umzusetzen. Zwölf Start-ups gehören mittlerweile zum EnBW-Portfolio, die Tochter EnBW New Ventures hält Anteile an weiteren 13 Start-ups. In Zukunft werden es noch viel mehr werden, sagt Wienhold: „Wir setzen auf Partnerschaften mit Gründern, Investoren und Mitarbeitern und auf die unternehmerische Eigenständigkeit unserer Teams. Das ist der Kern unserer Strategie.“
Case 03: Open-Industry-4.0-Alliance
Innovativ im Netzwerk
In der Open-Industry-4.0-Alliance haben sich Industrieunternehmen und IT-Dienstleister zusammengeschlossen, um gemeinsam am industriellen Internet der Dinge und dem Weg zur digitalen Fabrik zu arbeiten.
In Fabriken weltweit wachsen reale und virtuelle Welt zusammen: Mit smarten Sensoren ausgestattete Maschinen kommunizieren direkt miteinander und mit den Bauteilen, die sie verarbeiten. Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner sind über digitale Kollaborationsplattformen unmittelbar in die Produktionsplanung eingebunden. Herstellungsprozesse lassen sich in Echtzeit optimieren. So soll sie aussehen, die Industrie 4.0: vernetzt, digital, flexibel, kollaborativ.
Ricardo Dunkel
Technischer Direktor der Open-Industry-4.0-Alliance
Die „vierte industrielle Revolution“ ist in vollem Gange und hat einen Innovationsschub bei allen an den industriellen Wertschöpfungsketten beteiligten Unternehmen ausgelöst. Doch Industrie- 4.0-Projekte treffen in der Praxis oft auf große organisatorische und rechtliche Hürden.
„Meist hapert es an der Interoperabilität – also der Fähigkeit, das Zusammenspiel unterschiedlicher Maschinen und Komponenten unter Einhaltung gemeinsamer technischer Standards auf die Schiene zu bringen“, berichtet Ricardo Dunkel, technischer Direktor der Open-Industry-4.0-Alliance mit Sitz in der Schweiz. „Erste Pilotanwendungen haben in der Umsetzung deshalb oft nur minimale Verbesserungen aufgezeigt.“
Die Allianz wurde im Jahr 2019 gegründet, um diese Innovationshürde zu beseitigen. Gemeinsam arbeiten in dem Netzwerk inzwischen rund 100 führende Industrie-, Elektronik- und IT-Unternehmen wie Kuka, Siemens, Trumpf, Weidmüller, Microsoft und SAP daran, einheitliche Standards, Musterverträge und technische Grundlagen zu etablieren, auf deren Basis sich innovative Industrie-4.0-Projekte umsetzen lassen.
Kleine und mittelständische Zulieferer, große Industrie- und Technologiekonzerne und IT-Dienstleister müssen Hand in Hand arbeiten, damit die digitale Vernetzung der Produktion ihr ganzes Potenzial entwickeln kann. Dabei stellen sich Fragen wie: Wem gehören eigentlich die Daten, die Bauteile und Maschinen produzieren? Wer kann und darf sie für welche Geschäftsmodelle nutzen? Wie teilt man Risiken und Chancen, Erträge und Verluste in einem digitalen Produktionsnetzwerk?
In Pilotprojekten will die Allianz zeigen, wie es gehen kann. So haben zwei Mitglieder des Netzwerks, das Logistikunternehmen Gebhardt Intralogistics Group und der Motorenhersteller Dunkermotoren, im Jahr 2022 ein erstes Projekt zusammen umgesetzt: Auf Basis der gemeinsamen Standards und Best Practices entwickelten sie in nur drei Monaten ein digitales Steuerungssystem für das Hauptlager von Gebhardt.
In dem voll automatisierten Lager kommen Shuttles zum Einsatz, die mit Motoren von Dunker angetrieben werden. Mit dem neuen Industrie-4.0- Modell, das auf Basis der in der Allianz entwickelten Referenzarchitektur gebaut wurde, kann Gebhardt den Zustand einzelner Komponenten in den Motoren in Echtzeit überwachen – so kann das Logistikunternehmen schnell eingreifen, schon bevor es zu Ausfällen kommt.
Sind die ersten Use Cases erfolgreich, will die Allianz den nächsten Schritt wagen: „Dann können wir uns an größere Wertschöpfungsnetzwerke und an die Skalierung innerhalb und außerhalb unserer Mitgliedsunternehmen herantrauen und damit die Potenziale realisieren, von denen man seit elf Jahren Industrie 4.0 träumt.“
Interview
„Innovation hat oft mehr mit Disziplin und Kontrolle zu tun als mit Kreativität“
Stefan Thomke ist Innovationsforscher an der Harvard Business School. Im Interview erklärt er, warum innovative Unternehmen eine Kultur des Experimentierens entwickeln müssen. Sein Aufruf an Innovationsmanager: „Act like a Scientist!“
Herr Thomke, wie kommt man auf wirklich innovative Ideen?
Prof. Stefan Thomke
Innovationsforscher an der Harvard Business School
Zunächst einmal sollte man sich eingestehen, dass die meisten Ideen, die wir haben, nicht funktionieren. Ich zitiere gerne den Physiker Richard Feynman, der sagte: Es spielt keine Rolle, wie großartig deine Theorie ist, es spielt auch keine Rolle, wie klug du bist – wenn sich deine Idee nicht durch Experimente belegen lässt, dann ist sie falsch. So einfach ist das. Das gilt auch im Unternehmenskontext: Menschen verhalten sich meist vollkommen anders, als es sich die klugen Köpfe in Marketing, Produktentwicklung oder Management überlegt haben. Unternehmen, die Ideen ständig und unmittelbar am Kunden testen, wissen das: 80 bis 90 Prozent unserer Ideen und Annahmen erweisen sich in der Praxis als falsch. Es gilt also, mit einem systematischen Innovationsmanagement die 10 bis 20 Prozent wirklich wertvollen Ideen herauszufiltern und in die Umsetzung zu bringen.
Worauf kommt es dabei an?
Kreative Ideen sind nichts Magisches, Geheimnisvolles – wenn man das einmal verstanden hat, macht es richtig Spaß, ständig neue Ideen zu entwickeln und zu testen. Ich habe dann begriffen, dass Innovation eine Management-Aufgabe ist. Ich muss kein Genie sein, um bahnbrechende Innovationen zu entwickeln – es kommt vielmehr darauf an, einen stringenten Prozess zu entwickeln und umzusetzen, der Innovation fördert und ermöglicht. Das ist, finde ich, sehr befreiend. Mit einem solchen Blick auf Innovation habe ich nämlich keine Angst mehr, mit einzelnen Ideen zu scheitern, weil das Scheitern eben einfach zum Prozess dazugehört. Das ist dann auch eine Art kreativer Flow. Aber eben einer, der mehr mit Disziplin und Kontrolle zu tun hat als mit einem mystischen Kreativitätsbegriff.
Innovation ist also ein Handwerk, das man erlernen und optimieren kann?
Genau. Ich plädiere dafür, den Hype um angeblich besonders kreative Erfinder durch eine bescheidene Kultur des Experimentierens zu ersetzen. Das ist auch deshalb sinnvoll, weil ein Unternehmen heute nur dann wirklich innovativ sein kann, wenn es möglichst viele seiner Mitarbeiter, Partner und Kunden in seinen Innovationsprozess einbezieht. Das ist viel einfacher, wenn man es systematisch und transparent angeht.
Wie schaffe ich es, so einen Kreativitätsprozess im Unternehmen zu etablieren?
Lernen kann man zum Beispiel von Tech-Unternehmen wie Google oder Amazon. Diese Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie sehr diszipliniert täglich hunderte kleine Ideen entwickeln, testen und wieder verwerfen. Auf diese Weise werden ihre Produkte und Dienstleistungen immer besser.
Ist das nicht einfach nur das Prinzip Trial and Error im großen Maßstab?
Trial and Error wäre es nur dann, wenn ich es nicht systematisch angehen würde. Bei Innovation geht es um strenge Regeln, wie in einem Versuchslabor: Ich stelle eine Hypothese auf, und dann teste ich, ob sie stimmt, indem ich mir anschaue, wie Kunden darauf reagieren. Dieser Schritt ist wichtig – ich kann mich nicht einfach nur auf mein Bauchgefühl verlassen. Gerade in unsicheren und volatilen Zeiten wie diesen will man ja oft, dass es schnell geht. Aber Genauigkeit ist wichtig. Ich will ja genau das richtige Produkt zur genau richtigen Zeit auf den Markt bringen.
Funktioniert das Testprinzip auch für Unternehmen, die keine rein digitalen Produkte und Dienstleistungen anbieten?
In vielen Fällen ja. Sie können ja trotzdem digitale Tools und Daten nutzen – die machen Experimentieren einfacher und billiger als früher. Es gibt zahlreiche Tools, die die Reaktion von Menschen auf Ideen testen, sowohl im B-to-C- als auch im B-to-B-Bereich.
Warum ist das so wichtig?
Die Gewohnheiten und Verhaltensweisen der Menschen verändern sich enorm schnell. Es ist daher wichtig, regelmäßig zu schauen, ob die eigenen Produktideen und Projekte wirklich noch zu den veränderten Bedürfnissen und Rahmenbedingungen da draußen passen. Wir sagen den Managern daher: Verhaltet euch wie Wissenschaftler! Stellt eure Erfahrungswerte, eure Annahmen und euer Bauchgefühl immer wieder in Frage und gleicht sie mit Beobachtungen in der Wirklichkeit ab. Fragt euch immer wieder: Ist das so? Glauben wir wirklich, dass das stimmt? Das ist anstrengend, aber es lohnt sich.
Wie verändert sich die Entwicklung von Innovationen durch die digitale Transformation und was bedeutet das für Unternehmen?
„Ich glaube, dass der Kern von Innovation nicht von der digitalen Transformation betroffen ist – wohl aber ihre Ausprägungen. Wir sehen zum Beispiel, dass sich Innovationszyklen verkürzen: Innovationen werden schnelllebiger, und manch eine Innovation ist noch gar nicht ganz da gewesen, da ist sie schon wieder weg. Andere Innovationen werden hingegen weitreichende und langfristige Folgen haben: Im Bereich der Künstlichen Intelligenz etwa schreiben einige wenige Unternehmen gerade die sogenannten „foundational models“, also Modelle, die wiederum die Grundlage für alle weiteren Entwicklungen und Anwendungen dieser Technologie in der Zukunft bilden werden. Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur braucht in dieser Situation vor allem langfristige strategische Ziele, einen starken Wertekanon, Flexibilität und Offenheit. Sie lässt Fehler zu, ohne sie zu begünstigen. Sie ermächtigt Mitarbeitende, ohne sie zu überfordern. In einer VUCAP-Welt, also einer Welt, die volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig und paradox ist, muss und sollte die Innenwelt von Unternehmen diese Eigenschaften nicht widerspiegeln. Aber die Organisation muss Mitarbeitende befähigen, mit dieser Welt und ihren Herausforderungen umzugehen. Innovative Organisationen schaffen dabei den Spagat zwischen Kontinuität und Wandel. Man spricht hier von Ambidextrie, also von der Fähigkeit, gleichzeitig Bestehendes zu nutzen und Neues zu erkunden.“
Dr. Ali Aslan Gümüsay
… hat an der University of Oxford promoviert. Er ist Forschungsgruppenleiter Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG), Research Fellow an der Judge Business School, University of Cambridge, und leitete das Netzwerk „Grand Challenges & New Forms of Organizing“ der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG).